六西格玛实施及推行

六西格码职责：MBB(Master Black Belt\黑带大师):

·      负责确认公司六西格码管理的开展计划和项目收益及发展方向。

·      确保六西格玛管理在公司的严格执行。

·      负责公司BB人员的培养及能力的发展。

·      负责项目进展检查、回顾，及关闭以符合公司的要求和需要。

BB(Black Belt\黑带):

·      精通六西格玛工具及其应用。

·      负责公司的绿带培训及优化六西格玛团队的运行机能。

·      整个项目开展过程，大力支持项目拥有者和倡导者。

·      在项目开展过程中具有推动、沟通和教导作用。

Champion（倡导者）:

·      在职责范围内为改善项目而建立和维护广泛的目标。

·      负责项目资源的挖掘及磋商。

·      解决团队成员之间，或团队外的人之间等出现的问题。

·      与过程拥有者一起工作，保证项目有一个稳定的结论（保证控制计划在改进Y上是有效的）。

·      为团队的信誉负责任。

·      利用DMAIC工具解决日常问题。

GB(Green Belt\绿带):

·      领导和/或参与六西格玛项目团队。

·      理解和应用六西格玛的方法和工具

·      积极履行项目开展活动及任务。

Project team(项目团队)：

·      由项目所涉及的有关职能（如：技术、生产、工程、采购、销售、财务、管理等）人员构成，

·      根据项目性质和范围确定，人数规定在由5-10人组成，并且包括对所改进的过程负有管理职责的人员和工程师、技术员等。

·      参加项目会议，与小组其他成员合作，完成会议决议项目及组长安排的工作。

经济效益评价小组：

·      由成本控制部经理担任组长，负责核算各事业部六西格玛项目的经济效益。

·      负责制定、更新核算办法、解决项目效益核算中的具体问题，并对各项目组的经济效益进行评审。

六西格玛管理的战略目标

1>树立并确切落实六西格玛管理宗旨：改进质量,提升流程效率、经济效益，降低资源成本，提高客户满意度。

2>规划期为二年，本期内建立起功能完整的成熟的六西格玛组织构架。

3>营造六西格玛管理法文化：各事业部开设六西格玛管理法宣传栏，增强企业文化，加强对立足数据事实的管理理念进行宣传。

4>整个规划期间确保公司完成的项目不少于九个。前期选定2～4个事业部作为六西格玛推广的对象.

5>各事业部内部确定一名经理级别以上的人员作为事业部开展各六西格玛项目的倡导者，大力支持公司开展六西格玛管理的各项工作，承担起六西格玛管理在该事业部推广重任。

6>初期在各事业部选拔不少于两名工程师参加六西格玛绿带培训，确保六西格玛管理在各事业部推广的基础,配合前期项目的开展工作，并将今后逐渐扩大培训人员范围。
六西格玛项目的实施六西格玛项目的选择

1>六西格玛项目选择的原则

A: 对业务和客户潜在的影响力。要对真正有利于顾客和企业经营的项目，能使双方收益的项目。               

B: 满足操作层面和提高质量目标方面。如净成本节约、DPMO、产量等，减少交易流程等。

C: 组织和技术可行性的项目。资源是否可行，即投资回报率。项目是否太大，如太大，则可分割成几个小项目，应适当划定项目的范围。对黑带第一个项目，因难度适中，便于工作和训练，难度太大的项目容易造成  失败。

D: 符合DMAIC条件的项目。当前绩效和预期或需要的绩效之间有一定的差距。 不能清楚知道问题产生的原因。解决方案还未确定，还未产生最优方案。

E: 紧急的程度。根据客户、市场、法律的变化，优先考虑。

F: 改革的阻力。先选择能获得相关人员充分支持的项目。

2>六西格玛项目选择的程序

A: 项目思路的来源：外部来源：顾客的意见，市场的反应，竞争者的态势，法规法令的变化等，基准分析等等。内部来源：公司的策略，审计的结果，工作中的问题等。

B: 方式：“自上而下”和“向下而上”的二者有机结合。即由领导层根据战略和审核结果，提出粗略的六个西格马项目，和由基层管理者根据日常工作中的需解决的难题项目相结合。

C: 程序：需设立六西格玛项目选择的书面程序申请表，以使公司上下作出项目的正确选择,相关领导确认生效实施。在选择六西格玛项目中，使用此类表可减少盲目性，使六西格玛项目的胜利完成打好良好的基础。（附件1）

六西格玛培训：

1>培训对象:组长、科长级别以上人员，必须先后参加过六西格玛绿带培训。培训方式：进行培训+项目辅导的形式，每位绿带必须至少参与过一个项目。

2>教材的制定：制定一套适合本公司的六西格玛绿带培训教材，立足于公司的现阶段情况，符合公司的长远利益及发展目标。
六西格玛项目经济效益核算办法

1>组织:成本控制部成立六西格玛项目经济效益评价小组，负责制定核算办法、解决项目效益核算中的具体问题，并对各项目组的经济效益进行评审。组长：成本控制部经理

2>职责：

2.1 效益评价小组组长负责统筹核算六西格玛项目的经济效益。

2.2 六西格玛项目组负责提供与项目经济效益核算有关的数据，并保证数据的真实可靠；在项目立项时对项目经济效益进行预测

3>原则

3.1 六西格玛项目财务评价应遵循财务谨慎性原则。原则上只核算直接经济效益，收益不得重复计算。对潜在、远期的收益，只有在可以提供确实数据情况下，才可予以确认，但要在项目立项和验收报告中进行定性描述；

3.2  项目直接经济效益=项目实施后节约的成本（增加的收入）-项目实施增加的成本；

3.3  项目实施后节约的成本是指与被评价项目直接相关的、能够以具体金额衡量的日常性成本节约（项目完成后持续发生的），包括节约的材料成本、人工成本、鉴定成本、内部故障成本和外部故障成本；增加的收入是指因实施该项目而带来销售收入及其它收入的增加；项目实施增加的成本是指与被评价项目直接相关的，能够以具体金额衡量的一次性投入，项目完成后不再发生，包括投入的设备、工具及仪器仪表、项目组投入的人工成本和相关费用以及日常运行投入，包括因实施该项目需在日常运行中增加的材料、人工和相关费用。

3.4 项目效益核算定期进行立项时由项目组进行效益预测，预测一年的效益及项目生命周期的总效益；项目周期少于一年按实际生命周期计算。经济效益评价小组只对预测的计算方法进行指导，不对计算数据进行确认。项目完成后由经济效益评价小组核算一年实际效益，并对项目生命周期的总效益进行预测。

3.5 对项目生命周期的总效益进行预测时，项目新增投入的固定资产按原值计算；对一定时间（三个月或一年或其它）经济效益进行预测或核算时，投入的固定资产按折旧费计入，折旧期限等于项目生命周期，但最长不超过3年。

4>核算流程立项→效益预测→预测方法确认→项目完成→实际效益核算→项目评价→结束

5>核算过程

5.1 六西格玛项目组提供项目介绍及核算所需数据：（附件2）表中数据由6σ项目组根据项目实际情况填写，由本项目黑带和倡导者签字后报经济效益核算小组。

5.2 项目经济效益核算小组根据六西格玛项目组提交的基本数据，进行审核后核算项目直接经济效益，一周内将核算表结果反馈项目组。如基本数据无法审查，效益小组可不出具项目经济效益意见。（附件3）---单位人工成本，按研发类45元/小时、管理类35元/小时、职工12元/小时；---故障成本，包括可修复不良品的修复成本和不可修复不良品的制造成本（包括重复检验成本）；---节约的成本=原有水平下的实际或设计总成本（制造成本+故障成本）-改进后的实际或设计总成本（制造成本+故障成本）；---项目投入，指因实施该项目而增加的一次性投入，包括设备（固定资产及购买的软件设备等）、人工（项目组人员直接投入的人工成本）及其它相关费用（培训、差旅、交通等）；---项目净收益=项目节约的成本-项目增加的成本。

5.3 六西格玛项目经济效益评价小组按照六西格玛推广小组的要求，定期对各事业部的六西格玛项目进行评审。（附件4、5）